Det nya arbetslivet: så anpassar du ledarskapet till hybridmodellen

Mer flexibilitet, större frihet och enklare att få ihop livspusslet. Fördelar som är tydliga för medarbetarna, men som kan vara en utmaning för ledarskapet. Det här ska chefer och ledare tänka på för att nyttja möjligheterna som följer med hybridarbetet.

Att leda med tillit

Många medarbetare förväntar sig i dag att kunna jobba delvis på distans, något som kan vara besvärligt för chefer med högt kontrollbehov. Men att leda med tillit är inte bara ett modeord som tillhör det moderna ledarskapet, utan en förutsättning för att framgångsrikt vara en del av den postpandemiska omställningen. Det menar organisationsforskaren Stefan Sveningsson, som i över 20 års tid har studerat ledarskap och organisationsförändringar.

– Tillit och förtroende bygger till stora delar på att vi delar en gemensam bild. Vad är vårt syfte? Vad står vi för? Varför är min kompetens viktig och hur kompletterar vi varandra? Här vilar ett stort ansvar på ledarskapet att skapa, tydliggöra och ihärdigt jobba med det som förenar ”vi:et”, säger Stefan Sveningsson.

Jaget före laget?

Mats Dahlquist, tidigare vd på Trygg-Hansa, är enig med Stefan Sveningsson om att företagets berättelse blivit ännu viktigare som gemensam grund. Det finns tendenser i många verksamheter att man mister blicken för helheten och ”laget”.

– Det är en utveckling som har förstärkts av att vi sitter mer på vår egen kammare och jobbar. Teamet och hur varje person bidrar till helheten är inte lika tydligt som det en gång var.

Trots att hybridkontorets framväxt har diskuterats flitigt, menar Mats Dahlquist att debatten saknar flera perspektiv. Han efterlyser ett bredare samtal om vad som bör ses som en rättighet kontra förmån.

– En ledare måste i slutändan ta ansvar för vad som funkar för varje enskilt team och för verksamheten i stort, säger han och fortsätter:

– Just nu testar vi oss alla fram. Men det finns också ett behov, även bland medarbetare, att organisationen sätter tydliga ramar för hur hybridarbetet ska se ut och i vilken utsträckning det ska vara möjligt. Annars riskerar vi att skapa osäkerhet, vilket direkt motverkar ett ledarskap byggt på ömsesidig tillit.


Stefan Sveningsson, organisationsforskare på Lunds universitet.


Mats Dahlquist, tidigare vd på Trygg-Hansa.

Samtidigt har den pågående omställningen också skapat nya möjligheter. Förutom det uppenbara, att medarbetare enklare kan få ihop livspusslet, lyfter Mats Dahlquist också en större frihet att sätta ihop team med individer som kompletterar varandra. Något han menar är en av ledarskapets viktigaste uppgifter.

– Givet pandemin, och de digitala dörrar som öppnades upp, är det i dag enklare att rekrytera oavsett geografisk hemvist. Om vi tar vara på den möjligheten kan det bidra till mer dynamiska arbetsplatser där fler idéer och tankar får plats. En slags motor till utveckling.

Flexibilitet betyder inte tillgänglighet dygnet runt

Lika mycket som flexibiliteten ger mer frihet, kan den få motsatt effekt och skapa en känsla av ökad stress. Om det inte uppmärksammas av chefer och ledare kan det i värsta fall leda till utbrändhet bland medarbetarna, förklarar Stefan Sveningsson.

– I viss mån har den hybrida arbetsmiljön spätt på föreställningen om att man ska vara tillgänglig även efter arbetsdagens slut. Det kräver att ledare och chefer förklarar, flera gånger om, att flexibilitet inte är synonymt med tillgänglighet dygnet runt. Och att det heller inte förväntas av medarbetarna.

En annan utmaning vars relevans ökat i takt med hybridkontorets intåg, är det faktum att de medarbetare som i större utsträckning är på arbetsplatsen upplevs mer engagerade. Både i organisationen och i sin egen karriär.

– Ledare måste tillsammans prata om hur de förhåller sig till detta stereotypa sätt att koppla samman fysisk närvaro med engagemang och prestation. De behöver också förstå vilka konsekvenser ett sådant antagande kan få. Särskilt när organisationen faktiskt godkänner distansarbete, säger Stefan Sveningsson.

Sätt en långsiktig standard

För att möta dessa utmaningar och få ut maximalt av det hybrida arbetssättet gäller det att aktivt arbeta utifrån organisationens värderingar och synsätt. Annars riskerar det enbart att bli tomma ord från ledningen.

– Enstaka punktinsatser i form av till exempel hälsoprogram som ska minska stress är verkningslöst. Det handlar snarare om att sätta en standard som är långsiktig, gäller hela organisationen och som tillämpas av ledare och chefer. Ledaren måste vara en form av pedagog och föregå med gott exempel.

Att inte stanna kvar på kontoret långt efter arbetstid eller att undvika mejla och skicka meddelanden till medarbetare sent på kvällen är några sådana exempel, förklarar Stefan Sveningsson.

– Helt enkelt att i sitt ledarskap manifestera och visa att man tror på worklife balance.

Men det kan också, menar han, handla om att ge medarbetare möjlighet till kontinuerlig utveckling.

– Att inte känna sig stimulerad, utan snarare som ett kugghjul i ett maskineri som bara pågår kan skapa en inre stress. Här är det centrala att faktiskt ta sig tid att lyssna till respektive medarbetare, och vad de är i behov av. Men likaså här är det viktiga att det finns med som ett långsiktigt sätt att arbeta med sitt ledarskap.

Sträva efter jämlikhet

I detta finns också en viktig genusaspekt, poängterar Stefan Sveningsson. Särskilt om det främst är kvinnor med småbarn som i högre grad väljer att arbeta hemifrån.

– Det är därför viktigt att ledare och chefer tydligt visar att de inte tycker det är negativt att medarbetare utnyttjar möjligheten att till viss del jobba på distans. Och framför allt, att de inte ger några fördelar till medarbetare baserat på hur ofta de är på arbetsplatsen.

Tre tips för att leda i en hybrid arbetsmiljö, enligt Mats Dahlquist

  1. Avsätt tid för avstämningar
    Så kallade one-to-ones fungerar bra i en digital miljö. Planera in återkommande avstämningar med varje medarbetare. Både för att prata om pågående arbete, men också för att checka av det generella måendet. Det är svårare när vi inte längre ses lika ofta fysiskt.
  2. Fördela ordet i digitala möten
    Mellanstora möten är oftast inte optimala att ha digitalt. Men om det är nödvändigt, våga fördela ordet bland medarbetarna för att lyfta fler åsikter, insikter och idéer.
  3. Utnyttja de digitala möjligheterna för stora organisationsmöten
    Pandemin gjorde att vi vande oss vid att stora informationsmöten hölls digitalt. Det ger en positiv flexibilitet eftersom chefer och ledare kan optimera sin tid. Medarbetare kan samtidigt välja om de vill vara med live eller ta del av det inspelade mötet.

Tyckte du artikeln var bra och vill läsa mer om framtidens arbetsliv?

Vi har intervjuat 41 beslutsfattare på stora och medelstora företag i ämnet ”Navigating the Future Workplace”. Resultatet blev en rapport med deras spaningar och insikter. Rapporten innehåller:

  • Gemensamma reflektioner kring den ”nya arbetsplatsen”
  • Citat från intervjuerna
  • Fem nyckelinsikter i hur man kan kommunicerar i en distansarbetet
  • Gemensamma slutsatser kring hur man ska tänka kring framtidens arbetsplats

Ladda ner rapporten.