Det nya arbetslivet: så anpassar du ledarskapet till hybridmodellen

Att leda med tillit

Många medarbetare förväntar sig i dag att kunna jobba delvis på distans, något som kan vara besvärligt för chefer med högt kontrollbehov. Men att leda med tillit är inte bara ett modeord som tillhör det moderna ledarskapet, utan en förutsättning för att framgångsrikt vara en del av den postpandemiska omställningen. Det menar organisationsforskaren Stefan Sveningsson, som i över 20 års tid har studerat ledarskap och organisationsförändringar.

– Tillit och förtroende bygger till stora delar på att vi delar en gemensam bild. Vad är vårt syfte? Vad står vi för? Varför är min kompetens viktig och hur kompletterar vi varandra? Här vilar ett stort ansvar på ledarskapet att skapa, tydliggöra och ihärdigt jobba med det som förenar ”vi:et”, säger Stefan Sveningsson.

Jaget före laget?

Mats Dahlquist, tidigare vd på Trygg-Hansa, är enig med Stefan Sveningsson om att företagets berättelse blivit ännu viktigare som gemensam grund. Det finns tendenser i många verksamheter att man mister blicken för helheten och ”laget”.

– Det är en utveckling som har förstärkts av att vi sitter mer på vår egen kammare och jobbar. Teamet och hur varje person bidrar till helheten är inte lika tydligt som det en gång var.

Trots att hybridkontorets framväxt har diskuterats flitigt, menar Mats Dahlquist att debatten saknar flera perspektiv. Han efterlyser ett bredare samtal om vad som bör ses som en rättighet kontra förmån.

– En ledare måste i slutändan ta ansvar för vad som funkar för varje enskilt team och för verksamheten i stort, säger han och fortsätter:

– Just nu testar vi oss alla fram. Men det finns också ett behov, även bland medarbetare, att organisationen sätter tydliga ramar för hur hybridarbetet ska se ut och i vilken utsträckning det ska vara möjligt. Annars riskerar vi att skapa osäkerhet, vilket direkt motverkar ett ledarskap byggt på ömsesidig tillit.

Stefan Sveningsson, organisationsforskare på Lunds universitet.

Mats Dahlquist, tidigare vd på Trygg-Hansa.

Samtidigt har den pågående omställningen också skapat nya möjligheter. Förutom det uppenbara, att medarbetare enklare kan få ihop livspusslet, lyfter Mats Dahlquist också en större frihet att sätta ihop team med individer som kompletterar varandra. Något han menar är en av ledarskapets viktigaste uppgifter.

– Givet pandemin, och de digitala dörrar som öppnades upp, är det i dag enklare att rekrytera oavsett geografisk hemvist. Om vi tar vara på den möjligheten kan det bidra till mer dynamiska arbetsplatser där fler idéer och tankar får plats. En slags motor till utveckling.

Flexibilitet betyder inte tillgänglighet dygnet runt

Lika mycket som flexibiliteten ger mer frihet, kan den få motsatt effekt och skapa en känsla av ökad stress. Om det inte uppmärksammas av chefer och ledare kan det i värsta fall leda till utbrändhet bland medarbetarna, förklarar Stefan Sveningsson.

– I viss mån har den hybrida arbetsmiljön spätt på föreställningen om att man ska vara tillgänglig även efter arbetsdagens slut. Det kräver att ledare och chefer förklarar, flera gånger om, att flexibilitet inte är synonymt med tillgänglighet dygnet runt. Och att det heller inte förväntas av medarbetarna.

En annan utmaning vars relevans ökat i takt med hybridkontorets intåg, är det faktum att de medarbetare som i större utsträckning är på arbetsplatsen upplevs mer engagerade. Både i organisationen och i sin egen karriär.

– Ledare måste tillsammans prata om hur de förhåller sig till detta stereotypa sätt att koppla samman fysisk närvaro med engagemang och prestation. De behöver också förstå vilka konsekvenser ett sådant antagande kan få. Särskilt när organisationen faktiskt godkänner distansarbete, säger Stefan Sveningsson.

Sätt en långsiktig standard

För att möta dessa utmaningar och få ut maximalt av det hybrida arbetssättet gäller det att aktivt arbeta utifrån organisationens värderingar och synsätt. Annars riskerar det enbart att bli tomma ord från ledningen.